Keď správny odborník nestačí

Softvérová firma s približne stovkou zamestnancov pôsobiaca v oblasti podnikových systémov získala dlho očakávanú zákazku – rozsiahly implementačný projekt v hodnote desiatok miliónov korún pre klienta zo segmentu stredných podnikov.

Firma mala za sebou niekoľko menších úspešných projektov. Tím bol zložený z overených špecialistov, projektový manažér mal desiatky podobných projektov za sebou, technická kompetencia nebola otázkou. Vedenie bolo presvedčené, že tento projekt zvládnu.

Asi šesť týždňov po štarte projektu začali prichádzať signály, že niečo nefunguje. Zákazník mal pocit, že pribúdajú stretnutia, ale nie výsledky. Na interných review sa riešili detaily namiesto postupu. Tím pracoval – kalendáre boli plné, reporty sa písali – ale projekt nenapredoval.

Vedenie projektu to spočiatku pripisovalo bežnému rozbiehaniu. Po ďalších troch týždňoch bez viditeľného progresu začali byť zrejmé napätia v tíme. Kľúčový architekt a projektový manažér mali rozdielne predstavy o prioritách. Diskusie sa opakovali, rozhodnutia sa odkladali.

Typickým príznakom bol vzorec „dohodnuté, ale nesplnené". Stretnutia končili zdanlivou dohodou, ale na ďalšom stretnutí sa ukázalo, že každý si ju vyložil inak. Tím fungoval v energii, ktorá sa krúžila okolo seba – veľa energie, minimálny posun.

Pre zákazníka to začínalo byť kritické. Termíny sa posúvali, dôvera erodovala. Firma čelila riziku nielen finančných pokút, ale aj poškodenia reputácie v segmente, kde závisí na odporúčaniach.

Na podnet jednej z konateľiek firma oslovila NUMERO. Vstupom boli mená, priezviská a dátumy narodenia piatich kľúčových ľudí na projekte: projektového manažéra, hlavného architekta, business analytičky, vedúceho vývoja a zástupcu zákazníka na klientskej strane.

Analýza odhalila niekoľko zásadných vzorcov. Projektový manažér mal silnú energiu pre udržiavanie a stabilizáciu – ideálny pre projekty v pokročilej fáze, kde je potrebná konzistencia. V rozbehovej fáze, kde je kľúčová iniciatíva a tlak na výsledky, táto energia prirodzene sklzáva do opakovania a kruhovania.

Hlavný architekt a business analytička mali veľmi podobné číselné profily – obaja silní analytici, obaja s potrebou hlbokého premyslenia pred konaním. V kombinácii bez niekoho, kto energeticky „tlačí vpred", tím prirodzene spomaľuje.

Výsledok: tím bol odborne vynikajúci, ale energeticky nastavený na neskorú fázu projektu. V rozbehovej fáze im chýbal niekto s prirodzenou iniciatívnou energiou a schopnosťou tlačiť na konkrétne výstupy napriek neistote.

Na základe analýzy firma doplnila do tímu interného konzultanta, ktorý mal vtedy voľnú kapacitu a ktorého numerologický profil bol typický pre rozbeh: silná akčná energia, schopnosť robiť rozhodnutia rýchlo a tlačiť na konkrétne výstupy, prirodzená tolerancia voči neistote v ranej fáze.

Táto osoba neprevzala vedenie projektu. Stala sa tou, ktorá každý týždeň definovala konkrétne výstupy na nasledujúci týždeň a sledovala ich splnenie. Zdanlivo jednoduchá rola – ale energeticky presne to, čo tímu chýbalo.

Do približne dvoch mesiacov od tejto zmeny sa spustil reálny vývoj a zákazník začal vidieť konkrétne výsledky. Nie preto, že by sa odborne niečo zmenilo – tím bol ten istý. Zmenilo sa energetické rozloženie rolí v kontexte tej konkrétnej fázy projektu.

Projekt bol nakoniec dodaný s miernym oneskorením oproti pôvodnému plánu, ale bez straty zákazníka a bez finančných pokút. Pre zákazníka sa toto oneskorenie vykompenzovalo výrazným zlepšením komunikácie a predvídateľnosti dodávok v druhej polovici projektu.